金煜：聚焦专业化经营和精细化管理，加快城商行转型发展

作者金煜系IMI学术委员、上海银行董事长，本文刊于《中国银行业》杂志2016年第10期。他在文中指出，城商行是银行体系中最具活力和成长性的机构之一，加快城商行转型发展是历史潮流所驱、时代强音所在。立足当前，外部形势趋势性变化加快、阶段性特点明显、叠加程度提高。站在新的起点上，最紧要的是以更敏锐的眼光，把握好加快转型发展的大势。从工作逻辑看，专业化取决于精细化，因此，加快转型发展就必须把握好精细化管理这一内在驱动力。全面加强精细化管理，应注重“四个把握”：把握方法论、把握主线、把握聚焦点、把握技术。此外，还需继续加强城商行合作，应进一步发挥好监管部门的引领作用，发挥中国银行业协会的推动作用，发挥“领头羊”城商行的示范作用。

以下为文章全文：

全国城商行机构多、差异大。专业化经营水平决定了差异化和特色化发展程度、金融服务能级提升程度，这是城商行坚守和深化战略定位的首要一环。从工作逻辑看，专业化取决于精细化，加快转型发展必须把握好精细化管理这一内在驱动力。

面向未来，加快转型发展是历史潮流所驱、时代强音所在。走过20年、站在新起点的城商行，始终做到与历史趋势同向、与时代脉搏共振，需要承前启后、与时俱进，谋好加快转型发展这篇大文章。

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城商行加快转型发展具有基础

回首过去，城商行经历了从小到大、从弱到强、成为城市名片的蜕变，是我国银行体系中最具活力和成长性的机构之一，长期发展中形成的积淀不仅为加快转型提供了软实力和硬实力，更重要的是增强了信心和底气。

始终坚持改革创新是城商行加快转型发展的动力所在。城商行是我国金融改革创新的产物，与生俱来就有改革创新的秉性。面对诞生之初问题多、底子薄、基础差的困难、压力和挑战，城商行在改革中突破、在创新中奋进。正是凭借这股精气神，城商行在服务地方经济发展中提高了金融服务能力，在探索市场化改革中提高了公司治理能力，在参与金融市场中提高了市场竞争能力，在化解地方金融风险中提高了风险管控能力。也正是因为每一步发展都伴随着改革创新的探索，城商行从不缺乏迎接和战胜困难险阻的勇气和智慧，这对加快转型来说至关重要。

多年艰苦创业形成的实力是城商行加快转型发展的基石所在。截至今年6月末，全国城商行资产规模达25.2万亿元，在商业银行中占比15.4%。近5年主要经营指标表现优于商业银行平均水平，主要监管指标保持良好。全球前1000家银行按一级资本排名，入围城商行已达73家，占我国商业银行上榜总数的61.3%。这些数据显示了城商行的旺盛生命力和市场地位，反映了城商行的发展韧性和回旋余地，展示了城商行更具有从量变加快转向质变的基础。相比过去，城商行更有能力在转型的“快”字上下功夫。

一些“领头羊”银行的先行先试是城商行加快转型发展的探路所在。全国城商行机构多、差异大。近年来，一些城商行前瞻性研判形势，战略性谋划未来，立足于更高追求，着眼于探索前行，致力于办成好银行。特别是去年以来，银监会实施“领头羊”计划，有力推动了具备条件的城商行在加快转型发展上先行先试。目前，一些“领头羊”城商行不断提高“转”速，不仅走在城商行群体前面，局部领域也处在同业前列。这些城商行的转型表明，城商行不但能适应形势变化加快转型，也能抢占发展先机“转”出成效，更能促进城商行整体实现百花齐放、满园春色。

各级政府及监管部门的指引是城商行加快转型发展的保证所在。城商行加快转型发展，既取决于内因，也依赖于外因。一直以来，城商行之所以能始终保持很好的发展方向，主要是持续得到各级政府的领导、各级监管部门的指导、各级行业协会的帮助。特别是近年来，各方面不断出台相关政策和措施，不仅引导城商行逐步增强因势而变的方向感，也是城商行转型已在路上的重要推动力。

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城商行面临加快转型发展的新形势

立足当前，外部形势趋势性变化加快、阶段性特点明显、叠加程度提高。站在新的起点上，最紧要的是以更敏锐的眼光，把握好加快转型发展的大势。

经济新常态需要城商行加快转变发展方式。从新常态的格局发展看，新动能逐渐培育、旧动能加速改造，目前这一趋势变化在加快。“四新”经济方面，企业主体保持去年大幅增长趋势，今年上半年日均新登记企业户数较去年增加0.2万户；高新技术产业继续加快，第二季度战略性新兴产业增速比第一季度提高1.8个百分点；新业态和新商业模式继续保持较高增速，上半年网上零售额增长28.2%，网络约车、在线教育等新商业模式层出不穷。这类变化带来了更多新市场，但由于新企业更多具有“轻资产”特点，对过去较习惯于“重资产”企业的金融服务方式提出了新挑战。

旧动能方面，提升改造加速，比如，促进投资的各级政府引导基金、PPP发展加快，延续了去年快速增长态势，据相关统计，仅上半年就新设立116支基金，占总量的13%，新基金平均单支规模约38亿元，高于平均水平36%；财政部第三批PPP项目总投资金额1.17万亿元，是前两批的6.5倍和与1.8倍。这些趋势表明，随着政府管理方式的改变，以往以传统信贷业务为主的经营方式需要同步调整。

随着经济增速从高速转向中高速，经济下行压力加大、各类风险明显上升，银行业经营环境变化加快。以上市银行为例，营业收入、净利息收入、手续费及佣金净收入增速持续下降，甚至今年上半年净利息收入同比减少3%，同时不良率持续上升。这些变化表明，粗放式、同质化的增长方式已难以为继。相比大型商业银行，城商行加快转型的迫切性更强。

“十三五”规划推进需要城商行加快提升金融服务能级。从地方经济发展看，都很好地融合了世情、国情、省情、市情，方向更加清晰，并普遍具有两大特点，一是结合“一带一路”、长江经济带建设、京津冀协同发展三大区域战略，“中国制造2025”、“互联网+”行动计划等，根据当地生产要素禀赋，加快当地供给侧结构性改革，更注重差异化发展；二是围绕经济提质增效升级的顶层设计总体清晰，各发展重点都不同程度向纵深推进。比如，上海“十三五”期间目标是基本建成国际经济、金融、贸易、航运中心和现代化国际大都市，形成具有全球影响力的科技创新中心基本框架，其中，国际金融中心建设方面，目前正在加快人民币产品市场建设、拓展金融市场开放度等；科创中心建设方面，正在建设张江综合性国家科学中心、加快推进国家全面创新改革试验等。地方经济发展的差异度、纵深度变化，对城商行深入对接地方经济战略，在更高层面实现良性互动提出了迫切要求。

从中小微企业看，正随着“十三五”规划的实施加快发展壮大，但一定程度仍受制于“融资难、融资贵”的老问题，同时也提出包括投贷联动在内的综合金融服务需求。

从城市居民需求看，以个性化、多样化为主流的消费升级加快，越来越需要精准的金融服务，这对城商行现有服务能级带来了新挑战。

金融市场化改革深化需要城商行加快提升核心竞争力。目前，市场在资源配置中起到决定性作用。随着利率汇率市场化、人民币国际化、多层次资本市场建设、市场准入放宽等金融改革开放的纵深推进，金融市场化程度不断提高，市场竞争愈加激烈，特别是与经济新常态因素相互叠加，使得银行业绩分化趋于明显。相比优秀同业，城商行经受市场历练，经营管理水平有了明显提升，但风险管理仍不够精细，特别是对一些新业务的风险认识还有不足，基础工作依然不够扎实，总体在管理能级上仍有一定落差，还有成长中的烦恼，在激励竞争中被分化的压力更大，培育核心竞争力迫在眉睫。

新技术加快发展及运用需要城商行与互联网时代深度融合。目前，互联网、大数据、移动支付等新技术加快发展，正有力地重塑人们生产、生活、消费方式，这不仅需要城商行加快利用新技术，改变传统服务，提供新兴服务，也需要进一步把握突破城商行经营区域限制的契机，扩大服务空间，提升服务广度和深度，更需要强化大数据思维，深入运用到银行经营管理中，努力与时代发展同步。

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城商行应进一步增强加快转型发展使命感

在最近召开的2016年城商行年会上，银监会尚福林主席要求城商行外借助力、内挖潜力、保持定力，不忘初心，坚守定位，加快改革转型步伐，争取科学发展的新突破。当务之急，就是要把握新形势、更好地贯彻新要求，坚持以五大发展理念为统领，全力落实好加快转型发展的任务。

始终坚守战略定位。在新形势下，银行业转型路上的风景依然精彩，因此，城商行加快转型发展首先须增强“加快”的方向感，确保始终走在正确的道路上。

当前，最根本的是把“加快”的方向感加在发展定力的保持上。城商行生在当地，长在基层，反哺社会，与地方经济一荣俱荣，服务地方经济既是使命所在，也是市场选择。城商行应始终不忘初心，任何时候都将服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民的“三个服务”作为加快发展的出发点和落脚点，甘做服务本省、本市、本地的本土银行。

当前，最要紧的是把“加快”盯在转型深度的拓展上。结合自身发展基础和势头，充分发挥地缘人缘优势，把握当前大趋势更清晰的有利时机，深入分析和对接国家重大战略部署，地方“十三五”规划、供给侧结构性改革、创新驱动发展战略进程。城商行应深入思考如何在转向有所为、有所不为上更有力度，如何在转为内涵式发展上更有速度，如何在转化能力质变上更有高度，在行稳致远上加快定“型”。

当前，最有效的是把“加快”放在战略管理体系的完善上，包括抓好“两头”，一头是紧扣“三个服务”深入对接，加强目标管理体系建设，逐一清晰完善各层级、各环节战略目标，确保拓展转型深度的战略意图传导到位；另一头是加强战略评估和纠偏体系建设，探索完善从指标到目标、从结果到过程、从效率到能力的有效机制、方法、工具，确保拓展转型深度的工作部署执行到位。

着力推进专业化经营。专业化经营水平决定了差异化和特色化发展程度、金融服务能级提升程度，这是城商行坚守和深化战略定位的首要一环，也是参与完善我国多层次银行服务体系建设的使命所在。推进专业化经营是持续性工作，结合前期探索实践，应抓好当前主要矛盾，实现跨度提升的突破。

城商行应立足商业可持续、核心竞争力的加快培育，抓好体系化推进专业化经营的顶层设计。总体方向上应把握金融服务的多层次特点，在深入对接“三个服务”基础上，进一步凸显自身行业金融、小微金融、消费金融等金融服务供给侧方面的比较竞争优势。

具体设计上应加快细化和深度融合客户、产品、渠道策略。包括在客户端加强分类分层管理体系建设，逐步探索对新客户的标准化服务模式，加快提升优化对传统客户的服务方式；在产品端加强创新和支持体系建设，重点是瞄准高契合度、高品质、高附加值的综合金融服务，建立健全能够顺势而为快速整合行内外资源、敏捷创新及推广、高效组合产品服务的工作机制；在渠道端加强线下线上立体营销体系建设，重点是精准各类渠道客户和产品地图，清晰高效率获客和销售的专长。

城商行应立足当前经营效率的提升，抓好带动点。把握当前经营中存在的资产收益率下行、优质资产业务拓展难度加大的主要矛盾，按照传统业务简单化、回归主业，创新业务注重提高资产负债匹配度等要求，优先抓好大资管业务专业化经营，并以此带动客户结构优化和综合金融服务水平提高、全渠道拓展能力增强。近年来，上海银行较好把握了利率市场化后零售资产业务发展加快的趋势，较早实施了以加快发展消费贷款为重要带动点的零售业务转型，不仅形成“批量化+白名单”的消费贷款专业化经营方式，也有力提升获客和销售效率，推动线上渠道加快发展、物理网点转型深化。今年上半年，消费贷款增量贡献度达到42%。

全面加强精细化管理。从工作逻辑看，专业化取决于精细化，因此，加快转型发展就必须把握好精细化管理这一内在驱动力。特别是对城商行来说，精细化管理空间还很大，加快培育管理特色，在更大范围加快形成和释放管理红利是新形势下爬坡过坎的捷径、弯道超车的关键，更是打造精细管理品牌银行的使命所在。全面加强精细化管理，应注重“四个把握”，在体现力度上下功夫。

一是把握方法论，就是高效率发现和解决问题，因为资源总是稀缺的，目的在于加快提高能力。联系到当前的加快转型发展，就是根据从坚守和深化战略定位到推进专业化经营的工作脉络，深度问题驱动，查找和解决存在的公司治理和内部管理的瓶颈性、深层次问题。二是把握主线，就是加强规范化、标准化建设。银行业是规模经济属性很强的行业，目前城商行发展已到了追求细项规模经济效益的时候，而做到这点的关键是对照大生产方式要求，全面推进规范化、标准化建设，加快提高各层级、各板块、各环节的紧密度和合力，其中很重要的一项工作是因行而异抓好员工做事方式的规范化、标准化，从根本上促进全行员工形成一致思维方式、工作目标。三是把握聚焦点，就是紧扣内控和风控、资源配置、运营管理。当前，城商行应着力于建设长期稳健值得信赖的银行，围绕内控上进一步巩固“制度先行”理念、坚决抓好制度执行、强化正向激励保障、加强合规文化建设的要求，风控上加强各类风险的监测与预判预警、提高风险抵补能力、强化责任落实和追责问责的要求，问题驱动与规范化、标准化建设相结合，抓实全面、全员、全程管理；应立足于更好激发活力和动力，加强资源配置的精细化、市场化管理机制建设。应着眼于流程银行建设，进一步深化运营管理体系改革。四是把握技术，就是加强大数据管理与应用。

继续深化行业合作。城商行具有合作的历史基因，也始终不乏加强合作的共同意愿。在新形势下加强合作，是加快转型、实现共同进步的要求所在，更是城商行在立足服务地方经济发展的同时，积极参与国家重大战略部署的使命所在。继续加强城商行合作，应进一步发挥好各方作用。

首先，应进一步发挥好监管部门的引领作用。城商行合作发展需要监管部门的推动，目前银监会明确支持城商行间开展多形式和更深层次的合作，抱团发展，并要求加强流动性互助、技术、产品合作，明确了城商行合作方向和阶段性重点，在此基础上，可考虑进一步完善工作机制，包括完善配套管理机制，强化监管正向激励，引导城商行进一步向共同加快转型的重点合作领域倾斜资源、加大投入。

其次，应进一步发挥中国银行业协会的推动作用。作为监管部门的助手，城商行工作委员会工作应更好地适应新形势、贯彻新要求。新一届城商行工作委员会应善于前瞻性地把握城商行加快转型中所共同面临的大事、难事、实事，继续开创性地推进工作，调动各家城商行共同破解转型难题、共享转型成果的积极性，加强目标管理体系建设，做到一张好的蓝图干到底。

第三，应进一步发挥“领头羊”城商行的示范作用。“领头羊”城商行应增强大局意识、担当意识、改革创新意识，根据监管部署，结合自身实际，继续以优秀公众上市银行为标杆，在加快转型的前沿领域先行先试，在制约专业化经营和精细化管理的深层次共性问题上率先突破，并建立可供复制推广的最佳实践清单、综合经营和跨境经营等在内的可供行业发展共享的平台。城商行之间也应继续探索运用市场化手段，实现互帮互助、联合发展的有效方式。与此同时，应立足功能提升，进一步发挥各级各类合作平台的助推作用。

编辑  叶梦芊 邵昊敏

来源  《中国银行业》杂志

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